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原标题：港媒：香港警方拘捕9人，涉嫌帮助12名港人非法越境
据《南华早报》10日报道，从警方消息人士获悉，香港警方周六上午拘捕了9人，为当地一个走私集团的成员，他们涉嫌帮助12名港人非法越境。据香港电台网站报道，警方稍后将召开记者会交代详情。
据中国海警此前消息，8月23日，广东海警局查获涉嫌非法越境的快艇1艘，抓获10余名涉嫌非法越境人员。据深圳公安局盐田分局9月13日消息，8月23日，广东海警查获的12名非法越境人员，因涉嫌偷越国（边）境犯罪，已被依法采取刑事拘留强制措施。
香港特区政府行政长官林郑月娥9月15日针对12名港人被扣押问题表示，事件本质是有人偷越国（边）境罪，属内地司法管辖区问题，由内地处理非常恰当。
任正非在最新电邮中谈及人才管理时表示，华为未来要逐步由专家来当家，要自强也要开放。
中国企业家公众号 文|高欢欢
10月10日，华为心声社区公布了任正非的最新讲话，内容是7月份的三次讲话。据了解，这是继9月6日任正非签发华为战略预备队学员和新员工座谈会电邮后再度签发的重磅电邮。
讲话中，任正非谈到了华为的人才管理问题和对激励机制的看法，他表态华为要学习尊重专家，未来要逐步由专家来当家。
在这个名为《任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话》的总裁办电子邮件中，任正非表示“公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。”
任正非表示，研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。
任正非还表示，要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是明天的希望。
任正非谈禁令：要自强也要开放
此外，任正非还谈到了华为应对美国的情况，表示“最终还是我们自身要做好，第一要自强，第二要开放，自强了就敢开放。”
在任正非看来，专家埋头苦干，就是自耕农。世界是开放的，土鳖专家要加强自己洋化，多上网，多读文献，更努力学习西方先进的思想，要做蓄电池不停充电，然后也要做灯塔，燃烧自己照亮别人。
任正非还表示，专家要敢于参加会战，你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的，就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见，因为会战会有多学科的专家一起，你要去向别人吸收营养，理解别人的架构、方程等各种东西，在一起形成综合平台。
华为在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是公司综合起来就有实力了。端、管、云、芯- -世界只有华为一个公司，综合平台就是公司的优势，华为完全可以在这个综合优势上做到世界第一。
“我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义”
任正非还表示，公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台，一个人孤军奋战，最后脱离平台造出来一个模块，不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子，一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说：“我不要这个盘子，我要悬在空中”，那怎么能行。在我们公司，你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心，小产品让合作伙伴、生态伙伴去做，我们可以给予支持和指导。
专家想要发挥价值出来，要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊，不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策，你该攻击就攻击，到心声上去呐喊，大家一起是有可能改天换地，打破官僚主义的。第二是我们要建机制，机制有利于人的成长和才能的发挥。
华为未来由专家来当家
任正非称公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。要改变对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。
任正非直言，要梳理好专家在当前业务决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中关于专业决策的责任和权力，通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理……领导的作用更多的是组织作用，如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。
随着华为管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。
要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。
对外招专家要尊重，他们的外部经验利于华为内部补充和提升认知，对公司也是一种贡献，他们在外部的经验就等于华为内部的任职，同样可以放开对他们任职资格的认证，不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。
专家要合理流动，目的是为了让专家丰富知识、理解客户，同时在实践中检验自己的产品、技术、理论，便于更好的修正。然后再杀回马枪出来，做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的，就早点捞回来。对于专家，我们从没要求加快流动，而是要合理流动，需要流动才流动，不需要流动就不要过多流动，比如行业解决方案专家就要深耕行业，不要随意跨领域流动。
对于现在专家团队的调整，任正非还认为，专家队伍的变革先不要到市场推广，先在ICT研发试验，找个产品线先摸索，摸出经验再说。试点的规模不要大，声音不要太响，摸着石头过河，每走一段，我们再讨论一次，不断前进。
以下为任正非讲话全文：
任总在专委会建设思路汇报、
研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话
2020年7月15日、20日、21日
公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。
一、公司实现多元化管理，避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权，与AT分好工，给予专家合理评价和有效激励。
公司要避免AT团队垄断权力，造成评价的单一性，以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力，AT负责评定人员的责任贡献。
专委会要切实发挥起作用，负责人员的能力管理，但不一定要对人和作战项目进行调度。AT团队更多是安排专家的作战位置，并基于作战结果进行评价与任用，推动专家成员的循环更替。评聘有所分离，聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了这个学期末就很着急，因为好教师肯定拿聘书还涨工资，学校是比较教育质量。
除了对专家技能有评价权，在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，建议权要有一定的权重，AT不可忽略专委会的建议、否决。
对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索，短期很难出结果，但长期很有价值，要持之以恒的攻坚突破，所以，不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制，梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间，要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目，大部分都可能会失败的（如果大部分是成功的，那说明太过于保守了），但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，就全盘否定，也不能因为研究项目成功，就全盘肯定。
对于专家的评价，要与技能提升和积累结合起来，由专委会负责给予评估，同时和AT的绩效评价一起，做出最后的综合评议意见。
二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离，大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小的成功，知晓成功的过程。
专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分，负责能力的长期建设，要保持运作的相对独立和相对稳定，与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面，对本领域专业人群能力提升的最终效果负责，而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责。
专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施，负责做好专家的训练、任职评定，选出技术、专业或模块领军人物（可以有一层二层等等）来提供给AT选拔任用，各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用。产品研发、技术研发的过程管理，还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责。专委会将来可以设立几个机构（或小组、或模块），分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作，专家可以分层分级管理。
专委会主任首先要有战略洞察能力，同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任，也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式，选拔最合适的人担任。
专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家，而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好，愿意从事专业工作，可以转为专家，专家的职级未必低于行政主官。
专委会不能搞资历照顾，好像这个人资格老就放进去，不能“老弱病残”，要走老、中、青三结合的道路，滚动迭代。专委会成员实行任期制，委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作，循环流动。专委会的任期三年，人员要垂直滚动起来，让最高层去最基层一段实践，多层次的循环滚动，避免决策僵化；也要横向滚动起来，促进平台的共同进步。
三、要梳理好专家在当前业务决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中关于专业决策的责任和权力，通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理。
随着我们公司管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。
在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候，有个“杰聪模型”，就是朱杰聪这个专家天天趴在网上，对网络特别熟悉，所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的，而不是到相应的行政组织去批准，这就是专家的作用发挥了，不是谁官大谁拍板。所以，要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。
四、通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖，让新的人才快速成长起来；通过专家横向流动，让专家丰富知识、理解客户，同时也解决跨部门的平衡问题，制约无能领导，促进管理改进。
要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。
要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构，一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师，帮助他们熟悉公司的技术框架，加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座，让青年人一开始就了解架构、理解架构，在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构，而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟，到了顶端才看清全局。什么叫架构？氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待，不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们（不管是外来的，还是内生的，还是新员工）做出突出成绩，贡献与能力都匹配，可以尽快一次从13、14级提到目标职级，当然也可以17、18级，然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的，是看不见的，到了18级就浮现了。
对外招专家要尊重，他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知， 对公司也是一种贡献，他们在外部的经验就等于我们内部的任职，同样可以放开对他们任职资格的认证，不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。
专家要合理流动，目的是为了让专家丰富知识、理解客户，同时在实践中检验自己的产品、技术、理论，便于更好的修正。然后再杀回马枪出来，做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的，就早点捞回来。对于专家，我们从没要求加快流动，而是要合理流动，需要流动才流动，不需要流动就不要过多流动，比如行业解决方案专家就要深耕行业，不要随意跨领域流动。
要促进跨学科专家的日常交流活动，不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的，就有可能形成综合优势。
五、公司要自强，专家要开放，要努力学习西方先进思想，利用好公司综合平台学习吸收广谱知识，发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神，在公司集体主义下实现个人英雄主义。
对待与美国现在这种状况，最终还是我们自身要做好，第一要自强，第二要开放，自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼，但如果只是这样，就是书呆子，因为你没有广谱的知识，没有战略洞察能力，就会事倍功半。埋头苦干，你就是自耕农。世界是开放的，土鳖专家要加强自己洋化，多上网，多读文献，更努力学习西方先进的思想，要做蓄电池不停充电，然后也要做灯塔，燃烧自己照亮别人。
专家要敢于参加会战，你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的，就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见，因为会战会有多学科的专家一起，你要去向别人吸收营养，理解别人的架构、方程等各种东西，在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯- -世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。
公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台，一个人孤军奋战，最后脱离平台造出来一个模块，不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子，一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说：“我不要这个盘子，我要悬在空中”，那怎么能行。在我们公司，你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心，小产品让合作伙伴、生态伙伴去做，我们可以给予支持和指导。
专家想要发挥价值出来，要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊，不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策，你该攻击就攻击，到心声上去呐喊，大家一起是有可能改天换地，打破官僚主义的。第二是我们要建机制，机制有利于人的成长和才能的发挥。
六、专家队伍的变革可以从产品线开始，稳步开展，探索前进。
现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广，先在ICT研发试验，找个产品线先摸索，摸出经验再说。
试点的规模不要大，声音不要太响，摸着石头过河，每走一段，我们再讨论一次，不断前进。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇二〇年十月十日
来源：饭统戴老板
文/戴老板
支持/远川研究所互联网组
中国互联网巨头的掌门人站一排，张勇一定是最没有大佬派头的那个。
他执掌一家市值8000亿美元的公司，但极少展露锋芒。与他同时代的大佬或是喜欢张扬个性，或是热衷语出惊人，给足了好事者添油加醋的空间，但他却总是笑容可掬，谦逊温和，用逻辑和数据拔掉提问里的暗刺，而那些试图激怒他的努力，从来没成功过，将来似乎也不会成功。
他拾级而上，但传奇色彩寡淡。他出生在中国最繁华的城市，看似带着精英阶层的按部就班，从外资事务所的审计一路做到上市公司的财务总监，跟他两个前任马云和陆兆禧相比——前者在杭州电子工业学院当了6年教师，后者职业起点是广州一家酒店的服务员——他身上好像缺乏起伏和波澜。
他口才极佳，但极少在业务以外的领域发表观点。他跟那些酒酣耳热的饭局绝缘，也远离各类谈笑风生的圈子，即使对外演讲，主题也大都围绕着商业和组织，干货虽多，话题却少。在微博上，他只有寥寥30万粉丝，还不如马斯克的零头，评论区已成为淘宝客服现场。
甚至他身上的标签也不太讨喜。他出身财务岗位，虽然加入阿里不久便冲到业务前线，并交出近乎满分的答卷，但他既不是技术天才，也不是产品大师，而这两者是互联网界最具备个人英雄色彩的标签。在他的外界形象中，“消费”和“生意”的味道太浓，“硅谷”和“极客”的范儿太淡，这不够酷。
但自2015年接任CEO以来，张勇已经执掌阿里接近6年，他指挥这辆庞大战车的招式，也从双11这种剑法精妙的单点突破，演化成新零售、中台战略、商业操作系统、数字基建这种重剑无锋的大开大阖。他的性格无疑会像他的前任一样影响数以亿计的生态参与者。
外界也越来越多认知到张勇的影响力。张勇曾先后获得2018年《界面》评选的中国最佳CEO，《财富》2019全球年度商业人物（Business person of the Year 2019），2020《福布斯》中国最佳CEO。而就在不久前，他入选了《时代》周刊2020年全球影响力百人榜，也是唯一入选该榜单的中国企业家。
10月9日，张勇出现在阿里、蚂蚁与上海战略签约的现场。过去5年，阿里体系与上海三度战略签约，合作逐步加深。外界曾慨叹当年上海错失阿里，如今阿里在上海人张勇的主导下“落沪”并走向各行业的数字化。
去年“双十二”那天，我跟张勇在上海南京西路的兴业太古汇有了一次长谈，那会儿距离他接任阿里董事会主席仅过去3个月。当时阿里的组织、文化、价值观被外界争相称道，甚至有些 “被捧上神坛”。在那次访谈中我们也没有聊一些沉重话题，而是从阿森纳扯到了新零售、从拼多多聊到了美团。
现在过去快一年了，跟所有中国企业和老百姓一样，阿里巴巴和张勇也都经历了足够多的跌宕起伏，尤其在舆论和同行的眼里，阿里身边围绕着因为拼多多崛起、美团线下攻势等引发的一连串质疑，这些质疑多多少少消解了围观群众对阿里的“认知溢价”，甚至一度传递到了股价之上。
但张勇似乎并没有出现什么动摇，也极少公开表态，而是仍然按照自己的节奏排兵布阵，科技抗疫、春雷计划、同城零售、新制造……一环扣一环。而在经历了疫情冲击之后，人们对阿里的韧性、机制和天花板高度又有了新的认识，许多质疑不攻自破，阿里的股价慢慢回到并超越了前期的顶点。
有人撰文说逍遥子很“刚”，但熟悉张勇的人眼里，他身上最多的反而应该是“柔”，这种冲突和矛盾贯穿着他的工作和生活：他在开拓新业务时运筹缜密、杀伐决断、意志坚定，在日常生活中却又谦虚柔和、平易近人、冲你微笑时会露出两个大号酒窝，有人也称他是“一台最有温度的人工智能”。
所以，在张勇身上，柔和刚到底如何产生化学反应？这些化学反应又如何来影响阿里？这是我们需要通过解构他这台“人工智能”的底层代码，才能搞清楚的一个问题。
01. 迭代
一个在阿里内部周知的事实是：张勇喜欢独处和安静。
这种性格跟马云形成鲜明对比，跟其他喜欢频繁聚集在镁光灯下的企业家们也不太一样。在采访中，我特意问了这样一个问题：“马老师退休后行踪遍布天南海北，假如有一天你也退休了，会像他一样这么热闹吗？”张勇斩钉截铁地回答道：“我是肯定喜欢一个人待着，这是很确定的。”
一个不那么喜欢热闹的人，却创造出了全球有史以来最热闹的购物狂欢节，这里面有种奇特的反差萌。2012年双11，天猫首次突破100亿时他发了条微博：“欢庆的锣鼓声远去，独自在办公室外的阳台坐一会儿，享受片刻温暖的阳光。”很有小布尔乔亚式的感觉。
在职业生涯早期，张勇独享宁静的时刻显然多不少。他毕业后去的是当时“五大”会计师事务所之一的安达信，主要跟数字打交道。这个起点很高，在90年代意味着光鲜、精致和体面。2002年安达信并入普华永道之后，又做了3年，33岁的张勇在2005年加入盛大担任CFO。两年后他来到了阿里。
杭州离上海170公里，但对于一直没离开上海的本地人张勇来说，到另一个城市生活仍然需要做出权衡。但在加入阿里之后，张勇发现自己需要走出的舒适区不光只有地理位置，在这家年龄不到10岁的新公司，前中后台的界限并不明显，到了2008年，搞财务的张勇就开始管起业务。
阿里是一座大型商学院，这里有最辽阔的疆域、最有战斗性的组织、最独特的行军文化、最天马行空的导师、以及变化最迅速的战场。在这里，张勇开始迭代商业认知。
对聪明人来说，建立商业认知、理解商业本质并不难，难的是从本质出发提炼出商业策略和打法，并在实践中保持战略定力。2009年3月，身为淘宝CFO的张勇接手了奄奄一息的淘宝商城。彼时的淘宝商城发展不顺，B2C的模式一度不被内部看好，但张勇主动请缨，“没人管，那我就自己去管。”
多年后在湖畔大学他进行了这样的总结：“你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。”
回到前面讲到的：画一个商业策略不难，难的是把它做出来，尤其是在一家大公司里。在今天B2C模式的价值早已毫无争议，但放到尚处于电商模式探索期的2009年，要想让C2C交易额高达2000多亿的的阿里在新模式上倾斜资源，并不容易。在这个过程中，张勇展现了他的杀伐决断。
接手4个月后，淘宝商城恢复了独立运营，但更大的破局点是横空出世的“双11”。2009年11月，张勇和团队一起推出了“双11”，当年销售额是5200万，2010年狂飙至9.36亿，2011年又增至33.6亿，“双11”在数百家媒体的持续曝光下席卷中国消费者，最终成了一个全国性的“购物狂欢节”。
这些里程碑式的胜利让阿里内部彻底统一了思想，2012年，淘宝商城更名为“天猫”，从此便成为整个淘系的主力。到了2018财年，天猫GMV已高达2.13万亿，占整个阿里电商体系的44%，而2019年“双11”天猫更是创造了2684亿的单日销售记录。这完全验证了张勇当初的判断。
到了2014年，已经是集团COO的张勇接掌无线业务，将手机淘宝确定为阿里巴巴无线战略的突破口。他主导的战略简单直接，就三个词，“All-in无线”，透露出狠劲和“刚”劲。通过在手淘上倾注庞大的资源，第二年就获得了突破。
从财务的“静”，到业务的“动”，是一种迭代；从理解商业本质，到落地战略打法，也是一种迭代。通过一场场迭代，并非阿里创始团队的张勇成长速度惊人，并在阿里内部建立了广泛的威信——谁敢说，逆流而上创立天猫和顶住压力“All-in 无线”的难度，会亚于一场体系外的创业呢？
通常，在创始团队尚未离开业务前线的公司，继任的一把手往往需要更多的战绩和更少的犯错，才能脱颖而出赢得信任。在中国顶级商业公司里，张勇是极少数能做到这一点的人。这离不开马云等创始团队的胸怀和支持，更离不开张勇自己在商业领域的迭代速度。
当然，也只有这样的成长速度才能跟得上阿里这辆特快列车的速度。在张勇成长的同时，阿里擎着“让天下没有难做的生意”的这条使命，在十几年里从一个电商公司成长为一个横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融科技等各个领域的数字经济体，驾驭它的难度，显然要比掌管任何一条业务线要难得多。
在阿里语境里，这种岗位叫做“一号位”。未来能胜任这个岗位的人，光有自我迭代能力是不够的，它更需要一套解决复杂问题的机制。
02. 机制
在2019年湖畔大学的一次分享中，张勇讲了“一号位”这个岗位不可推脱的两大责任：商业设计和组织设计。
所谓商业设计，是指回答“你要做什么业务”“你要服务什么客户”“你要为他提供什么服务”这三个灵魂之问。张勇2009年缔造天猫，2015力推“五新”，2017年启动新零售战略，2018年提出“商业操作系统”，2020年落地新制造等，其实都是沿着这三个问题系统思考的结果，商业设计在不断迭代。
而所谓组织设计，是指如何构建富有生命力和战斗力的组织，来确保商业设计的落地、执行和完成。在这方面张勇的工作可以浓缩成一个词：“中台战略”。2015年12月，他宣布阿里组织结构向“大中台、小前台”的体制切换，并在后面反复调整，用“纵线”和“横线”的配合来解决十几万人的管理问题。
但在阿里做“一号位”，需要应对的复杂度远不止商业和组织这两件事情。在没有接任阿里“一号位”之前，张勇就在“十月围城”事件中体会到了这种复杂。
这件事情发生在2011年10月，当时刚接管淘宝商城一年的张勇对商城的招商规则做了一次调整，其中提高技术服务费和提高保证金这两条被广为传播，并被解读为淘宝商城要抛弃小商家，引发了小商家的有组织的攻击行为。叠加当时发生的其他负面事件，阿里在舆论上陷入低谷。
每个企业的“一号位”似乎都会经历类似的考验，张勇在几年后这样总结：
“……最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定，也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。最怕你向南走了，走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。”
在这次事件中，张勇“刚”的一面被体现得淋漓尽致。在“十月围城”舆论最凶猛的那两周，淘宝商城的整个团队都忙得焦头烂额，疲于应对，但张勇在这种高强度环境下仍然能够冷静和饱满地应对危机，并保持往常一样的高质量睡眠。最终，这次危机得以化解。
但这次事件也给张勇和阿里带来了反思。淘宝商城调整规则的出发点，是用提高门槛的方式来保障平台的服务质量，尽管短期不利于小商家，但有利于消费者，只不过采用的方法引发了天枰一侧的强烈反弹。张勇并没有后悔自己做的这个决定，但事后也进行了反思：会不会有更好的方法？
而这种反思代表着一个更深层次也更广泛的问题：阿里如何跟这个社会相处？十月围城事件是一系列思考和改变的起点。
“社会性”这个问题之所以重要，主要原因就是阿里规模变大，深入到了日常生活的诸多方面。2011年阿里GMV是6300亿，到了2019年这个数字扩大了10倍变成了6万亿。无论是在直播间单场带货过亿的淘宝主播，还是在大凉山伺候10亩果园的农民，在平台面前似乎都是小人物。平台能成就他们，也能伤害他们。
当由少数人来制定互联网的规则时，必定也会让少数人拥有了生杀予夺的权力。更重要的是在数字经济时代，阿里作为基础设施，其实已经深入消费者和商家的“内部”，什么可以做，什么不能做？是“藏富于民”，还是“竭泽而渔”？这些问题简直上升到了商业文明伦理层面，单纯用业务思路根本无法解答。
所以无论是马云，还是张勇，还是未来任何阿里的掌门人，他们都需要一套跟这个社会相处的机制。所谓机制，代表着用系统的方法解决问题的策略，一定的输入能获得明确的输出。当社会上的物流、信息流和资金流输入阿里，阿里则需要让输出的任何结果，都有明确的边界、克制和法则。
因此在采访中，我问了张勇这样一个问题：阿里巴巴董事长跟CEO有什么区别？他这样回答：做CEO的时候，更多还是在战略、业务、组织、文化、人。但到了董事长，你变成了跟社会沟通的一个桥梁，让社会来感受阿里的脉搏，怎么跟社会相处，怎么跟世界相处，这是最大的区别。
在商业赛道上，“刚”是必选项，但在跟世界相处这个问题上，“柔”这个词恐怕更重要。
马云和张勇都曾说过：“不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”。在采访中张勇补充道：“我们今天已经不是一个传统意义上的公司，我们是一个平台属性的公司，因为你的平台属性，因为跟社会广泛的接触、融合、影响，必须要时时刻刻考虑你的社会影响力，和为社会带来的正向价值和可能带来的伤害。”
话总是说起来容易，做起来难，越来越多的人们会拿着放大镜来盯着阿里的一举一动。2020年疫情期间，阿里用实际行动表达了自己对“社会性”的理解：举平台之力，发挥技术、物流、服务能力科技抗疫，通过全球采购捐赠医疗物资、开发健康码、云计算大数据技术提升诊断看片速度、让本地生活网络保障武汉及相关地区的业务部门立刻“民用转军用”、帮助中国医护团队云端分享抗疫经验、推出疫后助力中小企业复苏的春雷计划……等等，让人们重估了“数字经济体”的高速资源调配能力和责任感。
张勇在2011年8月曾经发了一条微博，说“有些事要一个人做，有些关要一个人过，有些路要一个人走。”
很显然，对喜欢独处的逍遥子来说，“一个人”这个词对他来说已经是奢侈品了。不管他愿意还是不愿意，他都需要带着这套与社会相处的“机制”，跟千千万万的人一起做事、一起过关、一起走下去。
03. 均衡
既要处理商业关系的“刚”，又要处理社会关系的“柔”，这里贯穿着一种“不可能完成的任务”的矛盾，这种矛盾需要均衡。
在阿里众所周知，张勇是那种细致到会让同事诘问“你累不累啊”的那种人。比如他因为在电梯里听到的一两句话，就特意安排同事去慰问一个家里有困难的员工，尽管这个员工跟他相差七八级；在宴请外国客户时，他从来不会忘记嘱咐服务员，不能给客人上带刺的鱼，因为外国客人大概率吃不习惯。阿里的大活动之后，他经常会笑着留到最后离场，满足所有同事的合影需求。
同事评价他“有温度”，但这个温度似乎是“恒温”，比如在淘宝“十月围城”时不动声色，舆论唱多拼多多唱衰阿里时也不动声色，网友把“资本大鳄”冠在阿里头上群情鼎沸时更没动声色。张勇好像极少去外面讲空话，而是用新零售、中台战略、商业操作系统、新制造、同城零售等实际行动来表达态度，透着一股冷劲儿和“刚”劲儿。
所以你可以说他身上同时具备“柔”和“刚”这两种特质，并且在不断切换和均衡，越来越一体。
互联网行业的高强度竞争环境下，在“柔”和“刚”之间切换不是一件容易的事情。如果在商业竞争中把“柔”摆在很高的位置，往往就意味着敌人可能趁虚而入，城池失陷一败千里，辜负了客户、员工和股东；但在跟民生议题重合的领域，如果把处理商业关系的“刚”用在处理社会关系上，往往会对不住平台参与者和社会的深入关系，会被群众口诛笔伐，甚至酿成大祸。
在业界，阿里其实一直带着“强势”的标签，这其实要归因到行业属性。电商赛道虽然具备平台效应，但无法做到像社交网络那样的坚固护城河，阿里即使地位超然，仍然会有京东、拼多多、唯品会等竞争对手不断涌现，仗似乎永远打不完。在这种烈度下，“佛系”的公司早就被一批又一批地淘汰完了。
商业的“刚”尽管难以改变，但张勇在内部一直强调“同情心和同理心”，比如他说：“你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会怎么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情可能的感受是什么，他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。”
在互联网的商业世界里，同理心是个稀缺物品。跟硅谷一样，中国的互联网世界也是由一群聚集在一二线城市写字楼里的精英建构出来的，他们喜欢用五环内的思维来揣度大众，喜欢把鲜活的个人变成运营公式上的分子分母，更喜欢利用人性的缺陷和弱点来俘获所谓“下沉”市场上的芸芸大众。
虽然要求一个商业公司心怀慈悲，连路边摆摊的老板恐怕都会一笑了之。但对于一个动辄影响亿万人生意和生活的平台来说，具备这两点反而极其重要。
在2008年金融危机时，全球贸易额骤减40%，刚刚把B2B公司推上港股的阿里面临着业绩缩水的威胁，阿里提出“救客户就是救自己”，推出“乌云”、“狂风”、“春雷”等中小企业扶助计划，帮助不少中小企业和阿里顺利度过难关。而到了2020年，张勇需要考虑帮助的对象已经变成整个生态了。
在3月份的一场公开签约仪式中，张勇讲道：“数字化的巨大价值已经深入人心，阿里巴巴不但要在危难中承担更多社会责任，更要为下一步经济发展创造机会。” 4月，阿里时隔11年再次启动帮扶中小企业的“春雷计划”；宣布未来3年投2000亿，加大对重大核心技术研发攻坚；9月，阿里推出了服务中小企业的数字化智能化制造平台“犀牛智造”，这个项目还入选为全球供应链最高荣誉的灯塔工厂。
“数字新基建”意味着穿越周期、长期主义、超越公司而成为数字经济的基础设施、支撑更广袤的中国商业世界。但谁又能否认这种长远的投资，不会帮助张勇完成“到2036年服务全球20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”这一远期目标呢？所以说，“利他”其实也是在“利己”。
左手百炼钢，右手绕指柔，能够做好均衡的企业才能拥有更持久的生命力，毕竟那些横冲直撞、毫无顾忌的大象，有100种方式被装进“冰箱”。
04. 嵌套
“柔”和“刚”之间，阿里需要找出自己的尺度，就像张勇说的：“我们既不像别人看得那么好，也不像别人看得那么坏，我们就是我们。”
但做这个简单的“我们”有多难？——你要在商业探索上持续迭代，在小径分岔的花园里找到那条隐秘的出口；你要右手执剑，掌握“一号位”的机制，用强大的意志和手段驾驭指数型扩张的组织；还要左手拈花，具备对这个世界的同理心，避免庞大的商业平台沦为精英主义分子把持的利维坦。
在民众和社会的期许眼光中，做到上述这一切或许仍然不够。在“达则兼济天下”和“先富带动后富”的语境里，一个数字经济体的掌舵者显然不能只顾着自己的一亩三分田，而是应该积极地为帮助经济转型寻找答案，在贫瘠和富裕之间“修路”，在前浪和后浪之间“摆渡”，这是他们责无旁贷的任务。
所以阿里发展到今天的层次，不管愿不愿意，张勇都需要回答这个问题：阿里如何兼顾公司的「大」和「好」的问题。
中国公司能不能在获得利润之外，有超然于商业的存在？这是逍遥子需要誊写的答卷。倒回到一年多前张勇接棒马云的那个“9.10”夜晚，两人曾这样描述过愿景：“我们希望做一家好公司，我们希望我们的客户、我们的合作伙伴过得比我们好”，“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”
要想成为“好公司”，需要创造有价值的商业模式，摆平内部的管理难题，锻炼能征善战的队伍，在竞争的尸山血海中趟出前路，做大后更是要抛开利益的羁绊，不断地反思自身的社会价值，这不仅需要智慧，更需要胆识，也更需要坚持。
所以逍遥子身上有“柔”，有“刚”，有迭代，有机制，有均衡，这一切嵌套在一起，我们认为，正是他名字里的那个“勇”字。
前言完。以下为完整对话纪要。
1. 饭统戴老板：阿里提出商业操作系统，这是出于什么考虑？
张勇：阿里最早从电子商务开始，经过二十年发展，实际上在做数字商业，要么通过数字化创造新的商业形态，要么将原来商业形态数字化。现在人们讲“数字产业化”、“产业数字化”，其实就是“数字商业化”、“商业数字化”。后来又有了数字金融，大数据驱动的物流平台菜鸟，包括云计算。
你会发现阿里是一个平台，在这个过程当中，关键不是自己做了什么，而是创造了技术、工具和能力，创造了一种能力去服务别人。随着数字时代的演进，服务能力种类越来越多，这些能力都是企业面向数字经济时代经营的必要条件。
这些能力怎么样让大家容易理解，或者抽象为一个概念？我当时想用一个词，阿里巴巴商业操作系统，把它概括起来。光听商业操作系统这几个字很难理解。这有点像一个手机从功能手机走向智能手机，需要一个操作系统，操作系统是走向智能手机的必要条件，但不是充分条件。
就像手机有好有坏，为什么干到现在，很多手机没有了？核心是光有操作系统不行，手机本身的硬件设计、软件设计都很关键，操作系统是把硬软件结合起来，把企业自身能力发挥出来的助推器，所以它是必要条件。
不是你触网了，开个网店卖东西，或者利用用户数据做分析和数字化营销，你就变得数字化了，这最多是数字化中很小一部分。它需要企业全方位的改造，有些数字化能驱动，有些不能驱动。比如说组织关系调整，不是组织在线就行了，它是企业自己的事情，是个必要条件。当然你不能替代客户，你可以给他提供洞察。
饭统戴老板：具体来说这个系统包括什么？
张勇：如果枚举的话，包括11个要素，从销售到营销、品牌、服务、商品、制造，到物流供应链、到渠道管理、到资金，到组织和信息管理系统，它是全方位的数字化和在线化，让整个企业都跑在互联网上。现在我其实不太喜欢讲互联网，而喜欢讲数字技术，它是用数字技术驱动。当然现在的数字技术必须在云上，它是互联网架构、大数据支撑，而不是放在一个局部网页或一个App上，这样理解太浅了。
饭统戴老板：这就是阿里to B的部分？
张勇：阿里巴巴的战略可以统分为面向消费者（to C）和面向企业（to B）两部分。面向企业战略一句话概括就是，以阿里巴巴商业操作系统为核心来帮助企业。这又回到我们的使命，让天下没有难做的生意。用阿里巴巴商业操作系统，让天下没有难做的生意，你也许用了全部，也许用了一部分，也有可能一部分改变，有一部分没有改变，但不可否认还是要靠企业自身的努力。
2. 饭统戴老板：水电煤这个提法很好，但是现在阿里越来越大，也越来越挣钱了，这么大一个数字经济体，怎么样跟世界相处？
张勇：这是个很好的问题，也是（2019年）阿里巴巴20周年我演讲中很重要的内容。我在使命前加了时间状语——在数字经济时代让天下没有难做的生意。
当中最重要的改变是，愿景升级为“活102年的好公司”。为什么？我们今天已经不是一个传统意义上的公司，而是一个平台属性的公司。因为平台属性，因为跟社会广泛的接触、融合、影响，必须要时时刻刻考虑你的社会影响力，为社会带来的正向价值和可能带来的伤害。
饭统戴老板：你是从什么时候开始意识到这种社会影响力的？
张勇：2011年对我来讲刻骨铭心。发自内心来讲，从“十月围城“开始，我真正理解了什么叫“有社会属性的商业平台”。
饭统戴老板：一下子通透了？
张勇：应该说是理解的起源，那时你能感受到平台的社会属性。
此前的自己，觉得跟 “社会属性”几个字没有关系。最早我做财务，后来转到商业，经历的过程就是把一个很小的东西，从无到有、从小到大做出来。淘宝商城（天猫前身）的出现，首先是在解决生存问题。2011年淘宝商城规模已经挺大了，十月围城的发生让我醒悟过来，商业还有和社会相处的问题，跟这么多成就你的人也好甚至伤害你的人也好，相处的问题。
你的初衷是想办一件好事，想升级这个平台，把假冒伪劣干掉，用了市场经济手段。但不管初心多好，我们不仅是个市场化的平台，它有社会属性。
再比如，驾驶员和大量第三方应用软件的地理位置服务都用高德地图。这就意味着，高德地图跟别人的生产经营连在一起，必须承担社会责任。你要支持好大家，不能说一不高兴掉链子，出现技术故障。支付更是如此。你必须搞清楚，这时候做多大已经不重要了，重要的是怎么样真正为社会创造价值。
3. 饭统戴老板：这更像一种商业伦理问题或哲学问题？
张勇：本质上就是哲学问题，最终还是回到本原。我认为，商业本原是为了创造价值，为社会创造价值，不然我们这些人折腾半天干嘛。就像人从小努力，想建功立业、想升职、想加薪，但到一定程度以后，还是会回到做人的本原，怎么样真正能开心：你对别人好一点，最开心的是你自己，不是别人。
4. 饭统戴老板：所以你说阿里巴巴或企业经营，一定要有同理心、同情心？
张勇：我觉得做企业和做人，是通的。企业像人一样，管理一个企业跟管理一个家庭，跟家人、亲戚、朋友相处，跟自己相处是一个道理，最终还是要站在同情心、同理心角度去想。别人会怎么想？对你是道理，对别人是不是道理？这些方面都要融会贯通，才能真正站在客户视角、站在合作伙伴视角来考虑这个问题，而不只是从自己的角度，我想怎么样。
“你想怎么样”其实是做大之后的典型产物，当你大了，你连续成功，就会觉得这个事情我能办，我想怎么样就怎么样。回过来其实不是你想怎么样，而是别人看你的感受是什么样。
5. 饭统戴老板：阿里巴巴是不是以后也会带上你的个人色彩，你的性格？
张勇：这个我觉得几乎不可避免。任何一个企业一定跟这个企业领导者的个性高度相关。两者是融在一起的。阿里巴巴只要存在，一定会有马老师的烙印，他的性格、他处理事情的方法、他的个性会在里面。这是一定的。现在肯定也会有我的因素在里面，特别是个人性格。这是一定的。
6. 饭统戴老板：据说你会嘱咐服务员一定不能给外国客人上带刺的鱼，因为他们会吃不惯，为什么要这么细？
张勇：这是必须的，也是对团队的要求。海外客户吃鱼跟中国人吃鱼是两件事情，他们吃不带骨头的鱼，鱼块。中国人吃鱼我们都习惯，但要站在别人的角度想。这些细节也体现了你对人家的尊重，不能说入乡随俗，咱们怎么样就怎么样，就给他上一盘臭豆腐，这个肯定不行。
最终还是要站在别人的感受。放到管理上，我的理念是，“老板是封的，老大是发自内心的”。不是说要做老大，而是真正的同事，一起工作的时候只是工作关系，但如果没了这层工作关系，特别没了汇报关系，权威关系以后，大家还能非常开心的相处，这是一种缘分。但是这个缘分，说玄一点也是修行和用心的经营。
其实不光阿里，所有创业公司都不容易，而且很多不确定性，这时候如果你心情压抑，人之间又没有这种通透，你很容易跟自己较劲。你为什么要做这件事情？是为了成功还是别的。我的观点，商业是一种高级游戏，最终要做，当然不是游戏人生，而是为社会创造价值，但你要用一种比较轻松的心态，才能做好一些难的事。如果太沉重了，这个事情做不好。如果同事之间的关系太僵硬，你也是做不好的。
7. 饭统戴老板：除了细致外，也有同事说你是很念旧的人，你是阿森纳球迷也是其中一个例证。
张勇：准确的说，我是温格早期到巅峰时期类型风格的球迷。喜欢的是那种风格，而不只是那个球队。当然我现在也比较喜欢，那是另外一种味道，力量感、爆破感。当然你作为球迷，最失落的是，尽管还是喜欢这个球队，实际上理智告诉你，它的风格已经烟消云散了。
8. 饭统戴老板：你刚讲了很多如何跟周围人相处，非常有启发，那么阿里如何跟商家相处呢？或者如何保持大商家跟小商家之间的平衡呢？
张勇：还是那句话，不能简单以大小来分。对大的重视或对小的重视，或对大的不重视、对小的不重视都不对。作为平台，最重要的是创造一种市场机制，能够让创造用户价值的人有发展机会，而不是用大小衡量。小的里面也有进取的，大的里面也有专门搞歪门邪道的。
最终一代有一代成功的企业，长江后浪推前浪是有规律的，反过来讲，一个平台上成功的老是这几个企业，那一定有问题。用户在成长、消费者在成长、企业也在成长，这个世界就是一个新陈代谢的世界，如果十年新陈代谢没有出来新的企业，肯定有问题。
我非常关注平台上面的新企业。从2009年到今天，每过几年都有一些代表性的企业慢慢起来，十年前我们有一个讲法叫“淘品牌”，现在我们很久不讲了，但不代表它不在。在这个土壤上，不断有一代又有一代新的企业起来，他们对于互联网技术和数字的应用已经远远超过十年前那一代，对于商业的理解也远远超过了那一代。
在这个基础上，能不能面向未来为用户创造价值，能不能有生命力，最终是市场法则决定的。你只要创造一个公平的环境，最终消费者会做选择，市场之手会做选择。
9. 饭统戴老板：你说阿里人还是相信社会美好，能不能这样讲？
张勇：相信社会的美好，相信邪不压正，这是重大前提，也是阿里文化最重要的本原。这也是所有市场机制设计的前提，如果你用防范心理，就不是这么设计，你永远是怕，我们觉得最终还是应该用正向方法来做。
10. 饭统戴老板：（2019年11月）阿里巴巴回归港股，怎么平衡战略与股价之间的关系？
张勇：我们一直说“客户第一、员工第二、股东第三”。作为一个公众公司，你为股东回报，股东给你一份信任。最后不辜负这个信任，这是自然的。它不是个命题作文，不是你的目标，而是一个激励你的手段，是一个副产品。你首先给客户创造价值，那么一定会给股东带去价值。你让客户满意，员工开心，股东怎么会不好呢。但如果你天天想着股价，很多事情就走样了，我一直说我们不按利润率管理公司，我们不按股价管理公司。不从股价出发考虑问题。
当然，我还是看股价的，不能说从来不看，但这个对你多大影响，这个公司前几个月，160块、150块，这两天200出头，这几个时间点上公司战略有什么区别？没区别。如果你按那个来，跌下去了你发愁，上去了你好开心，没意义。
11. 饭统戴老板：说到竞争对手，你怎么看直接的竞争对手，还有一些比如说是新出来的东西，比如说抖音、快手，这种流量渠道变现对于阿里现在这个商业有什么影响？
张勇：流量是在上游，最终互联网就是一个人口、一个市场，构成了整个总量。它不只是规模，还有时间，同时它是可以演化的。今天我们在进入无线时代以后，也在不断变化。
最早我们完全是PC什么货架，搬到手机上就是什么货架。到后来出现了大量推荐类的东西，这个本质跟头条一样，只不过我们推荐的是商品，它推荐的是资讯，这中间有一小部分是消费信息。
现在最火的是网红带货的人，为什么？他们有了阿里这样和社会连通的平台，在这个过程中阿里把效率提起来，所以创造了价值。零售的本质是人货场，直播本质上是场的变化。
这些变化中， 无论表现形式是什么，满足用户需求这一点不会改变。货要好、货要对板、货要满足人的需求，这一点不会改变。这个阶段性，跟消费力也有关系，经济不好，人均可支配收入下降，肯定会有改变；生活水平提高，肯定会有改变。比如消费类型从满足基本生活需求向情感类转移，再比如中国逐渐进入老龄社会带来的变化。原来做纸尿裤生意的都是做小孩生意，但我认为做老人生意比做小孩生意更大。这在世界其它国家已经发生了。
最多变的是场，物理场也在不断改变。线上的场改变更剧烈，它改变的成本更低，对新技术应用最敏锐，这个时候怎样在阿里把这些改变融进去，这是最重要的。同时最终不只是一个货架和一个购物车，而让消费决策的主要部分在我们平台上发生，这是我们一定要做到的事情。
12. 饭统戴老板：按照一年期的时间长度，2019年，阿里有了两个比较大的对手，一个美团，一个拼多多，这两场仗怎么打？
张勇：这是个很大的话题。但是你不能光想着打仗，这样打不好的。竞争心态不利于竞争。还是要看我们擅长的是什么，我们的特点是什么，竞争对手有什么地方是做得对的，有什么是我们做得不够好的。在这个中间，一定要找到差异化，其实还是利用阿里巴巴生态和势能的力量，形成策略。
我的观点是，商业竞争很残酷，但你不能老想它残酷或者老想你要把人家办了，你要老想把人家办了，是办不了的。你不能左右别人的行为，但你能左右自己的行为。如果陷入口舌或缠斗之中，第一根本不创造价值，第二浪费精力，何必。
我做了正确的决定、正确的事情，用户就会选择我，这就是市场经济。互联网是最大的市场经济。我在内部讲，战略定力很重要，领导者核心是战略定力，战略定力的核心是你的自信，但不能变成自负。你要有办法，不然就变成骄傲，看不起别人，你要重视别人，但不能因为看别人做什么你就做什么。
早年阿里有一个笑话，当年我们有一个网页，我们把一个地方改错了，结果被别人把错误的内容一并抄过去了，这典型就是没动脑筋。还是要动自己的脑筋，要相信自己。
13. 饭统戴老板：你下面的这些人也跟你一样从容吗？
张勇： 一个企业是一个动物园，需要不同性格的人。一定不是每个人都像我一样。但是你要知道，因为你的性格，你要有意识搭配什么技术特点的人和性格特点的人，你需要一个组合。
当时童文红在做菜鸟总裁，我说你来干CPO，她跟我很互补，如果你有机会跟她聊天，会发现她挺干脆的。当一个组织里有不同动物，大家组合一下是最好的。公司内部也是一个生态。
14. 饭统戴老板：在阿里周围，新出来的新生代企业都很凶猛，你怎么评价它们？
张勇：每个阶段一定会出来新一代企业。首先我的观点是要学习，无论它是跟阿里在同样赛道还是不同赛道上，都应该去观察，为什么用户会喜欢它，它获得规模、品牌、声誉，一定有它的道理，要学习。多学是没有问题的，创新的核心必备要素是学习，第一是学习的心态，第二是学习的能力，缺一不可。
你采访我对我也是一种学习。保持头脑新鲜很重要，最怕固化——经验告诉我这样是对的——那很容易变成“看不懂、看不起”，等你都搞明白以后，就追不上了。成功经验带来的包袱是最麻烦的。
我一直跟团队说不进则退，包括之前说得比较尖锐，说最好我们能够自己Kill自己，创造新商业、新模式，把自己杀了。这方面我们还有很多工作要做。
15. 饭统戴老板：这一代新生企业家当中，谁很值得学习？
张勇：都很有特点，他们的企业反映了他们的个性。跟阿里比较近的赛道里，包括王兴、黄铮，找到了他们的赛道。王兴是连续创业者，不仅经历了百团大战，最早到现在一路过来，他的打法，可以看到跟这个人的性格、前世今生很有关系。
我从不公开指责别人。大家都是聪明人，只要看就行了。好处在于，每个人都是用户，最终都要用产品和服务说话。
16. 饭统戴老板：你现在还有各种担忧吗？相对五年前，你现在对于竞争的思考更多了？还是更轻松了？
张勇：逆水行舟，不进则退。平台型公司的特点就是这样，特别是用户性平台公司。用户会用脚投票，技术变化驱动人的行为变化。这时候不能老想着过去经验多丰富，要看未来。
17. 饭统戴老板：年轻人很重要，你怎么给年轻人赋能，或者说怎么帮他们成长，让他们跟新一代企业家去竞争？
张勇：尽管外面有阿里“良将如潮”的说法，我觉得还很不够，还要更多的将，而且这个将也是一代又一代的，都快2020年了，90后都30了。你服务的用户是年轻人，而且越来越年轻，还是要用年轻人来看年轻人。
赋能谈不上，是一种教学相长或者激发。首先要让他们有安全感，如果一个人老是为了让老板觉得好来做事情，这就是典型的大公司病。
前两天我刚刚在管理班子里说，在这个层面甚至再往下一个层面，如果只是为了KPI做事情，是做不好业务的。做一个业务，就像做一道精美的菜肴，是要慢慢调，慢慢炖的。有时候要用旺火，有的时候要小火炖，不是简单的加法，而是个化学反应。更何况世界没有停，你在做别人也在做，它是动态，你的优势也只是相对优势。
所以能保持这个心态去做，首先要有安全感。如果没有安全感，我都不知道我能做几天，我都不知道他怎么想我，朝不保夕，那这个事情就搞不定，这是人性问题，首先要解决人性问题。
饭统戴老板:你喜欢什么样的年轻人？
张勇：通常年轻人往上走，已经显示出一定的能力。天下有一种绝症叫“笨”，我的观点，笨的人我坚决不用，这是我公开讲的。态度好是个必要条件，但不是充分条件。还是要有能力，学习能力是非常重要的一个能力。
在这中间，关键要建立对于事情的判断力，变成一个领导者。中间差的是组织、文化、人，你从领导一个事情到领导一个组织，建立人和人的关系，这是最重要的。我比较喜欢用mentor这个词，比较形象地反映了我们的关系。
有的时候他们带上团队，那就变成形式化的汇报。我挺烦的，我喜欢把人家的汇报材料先拿来，PPT先翻，一翻就知道里面讲的是啥，靠谱不靠谱。他还在热情洋溢的讲，我其实已经看完了。
当然我们也在反对PPT，不要做长的PPT，形而上的东西，更重要的是聊。做任何事情，你一定有开心、有烦恼、有犹豫不定，要聊的是这些，不是说做得多好，做得多好看数字就行了，不好的东西、犹豫的东西、苦闷的东西，才是要聊的东西。当然可能不只这些，还有对人、对组织的思考。因为他们也到了“用人做事”的时候了。这是现在跟他们的相处之道。
18. 饭统戴老板：要把他们培养成一号位？
张勇：对。比较简单的就是，能做的决定让他们来做。但更重要的是不仅让他们做决定，还基于他们的性格，让
